——從「成本管控」走向「人人都是經營者」
航空業一直處在高風險、低利潤的經營環境中。
油價波動、匯率變化、利率起伏，再加上市場需求的不確定性，都讓航空公司的經營管理面臨高度挑戰。當大型航空公司進一步追求營運效率與經營品質時，一個問題也隨之浮現：
傳統的成本管控模式，還能走多遠？
中國南方某大型航空公司所採取的做法，是導入「阿米巴經營」理念，建立一套全面市場化的核算與價值管理機制，讓不同部門、業務與資源使用單位，都能清楚看見自己的投入、產出與價值貢獻。
這並不只是一次財務制度的改革。
更重要的是，它試圖讓企業從過去的「要求大家降低成本」，逐步轉變成：
每個單位都開始思考：我創造了多少價值？使用了多少資源？還能不能做得更好？
這也是阿米巴經營真正值得企業思考的地方。
一、為什麼大型航空公司會需要阿米巴經營？
任何管理制度的改革，通常都不是突然發生，而是來自企業經營環境與內部管理需求的共同推動。
這家航空公司之所以開始導入阿米巴經營，背後主要有四項原因。
- 從規模成長，轉向精細化經營
航空業過去可以透過航線拓展、機隊擴充與市場規模成長來提升企業競爭力。但當企業進入更成熟的發展階段，單純追求規模已經不足以支撐長期成長。
企業必須進一步思考：同樣的資源，能不能創造更多價值？
因此，如何提升資源使用效率、強化精細化管理，成為大型航空公司必須面對的課題。 - 組織規模越大，越需要建立市場化的管理機制
大型企業最大的管理挑戰之一，就是組織規模龐大。當企業包含總部、分子公司、營業單位與各種專業部門時，每個單位所扮演的角色不同，使用的資源不同，對企業創造的價值也不同。
如果所有單位都只用傳統的「費用預算」來管理，很容易出現一個問題：大家知道自己花了多少錢，卻不一定知道自己創造了多少價值。
因此，企業需要逐步引入更市場化的管理思維，讓不同單位開始從「成本使用者」轉變為「價值創造者」。 - 組織改革後，原本的成本管理方式不一定還適用
這家航空公司進行組織與營運模式改革後，總部、各營運單位與不同業務單位的職責重新調整。
新的組織架構，也帶來新的管理問題：當每個單位的責任變得更加明確，該如何衡量它所創造的價值？
如果仍然只依賴傳統的成本管控，很難完整反映各單位的實際貢獻。
因此，企業開始思考：能不能把各個單位視為一個個「價值中心」，讓每個單位都對自己的投入與產出負責？ - 財務部門也必須從「記帳」走向「創造價值」
另一個重要原因，是財務管理本身正在轉型。
傳統財務工作比較偏向事後核算：
發生了多少費用？預算用了多少？最後獲利多少？
但現代企業更需要財務參與經營決策，在業務發生之前就提供分析與判斷。
也就是從「核算型財務」逐步走向「價值型財務」。
而要做到這件事，財務就不能只看最後的損益表，而必須更深入了解：每一項資源投入，到底創造了多少價值？
二、阿米巴經營放進大型航空公司，要怎麼做？
「阿米巴經營」最廣為人知的概念，是由稻盛和夫所建立的管理方式。
它的核心精神，是將企業拆分成一個個相對獨立的小型經營單位，讓每個單位都能掌握自己的收入、成本與成果，進而培養「人人參與經營」的意識。
但問題來了：
大型航空公司這麼複雜，難道真的要把每個部門都變成一家公司嗎？
當然不是。
這家航空公司的做法，是建立一套「價值管理體系」。
簡單來說，就是利用管理會計的方式，把各個部門、業務與資源使用單位視為不同的價值中心，衡量它們的投入與產出。
最核心的概念可以濃縮成一個公式：
模擬收入－責任成本＝價值貢獻
問題是，企業內部很多部門並沒有真正的「營業收入」。
例如，一個內部支援單位提供服務給其他部門，這項服務可能沒有直接產生對外收入。
那麼，該如何衡量它的價值？
三、把「看不見的價值」變成可以衡量的數字
解決方法，是先找出每個單位最能代表其產出的工作項目，再透過管理會計工具進行量化。
接著，再建立內部市場化的價格機制，模擬這些服務如果放在市場上，應該具有多少價值。
如此一來，即使一個部門沒有直接對外收錢，也能回答幾個重要問題：
- 我提供了什麼服務？
- 提供了多少？
- 這些服務創造多少價值？
- 我使用了多少資源？
- 最後留下多少價值貢獻？
這樣一來，過去「很難衡量」的內部工作，也逐漸有了可以討論的共同語言。
四、不是所有部門，都用同一套公式衡量
大型企業另一個現實問題是：不同單位的工作性質完全不同。
航空公司的營運單位、後勤單位、管理部門、服務單位，不可能用完全相同的指標衡量。
因此，這家航空公司採取「化整為零」的方式，讓不同單位依照自身業務特性組合不同的評估模組，建立適合自己的價值貢獻模型。
換句話說：
阿米巴不是一張所有企業都必須照抄的表格，而是一套需要依照企業實際情況設計的經營機制。
在定價方面，則透過價值貢獻點、市場調查與歷史資料等方式進行估算，逐步建立內部市場化的價格機制。
最終目的不是「把數字算得很漂亮」，而是讓資源配置更合理、跨部門合作更順暢，也讓企業能把更多資源放到真正重要的業務上。
五、阿米巴真正要改變的，不只是財務報表
如果只是多做一套核算表，阿米巴經營的價值其實非常有限。
真正重要的是：讓經營責任逐步往組織的基層延伸。
過去，企業可能是由高階主管負責看損益、財務部門負責算帳，各部門則按照既定工作內容執行。
導入價值管理後，企業開始要求各單位思考：
- 我的工作創造了什麼價值？
- 我使用了哪些資源？
- 這些資源是否值得？
- 如果要提高價值，我可以改變什麼？
這也正是阿米巴經營從「制度」走向「文化」的第一步。
本文作者：生偉 Sheng Wei
阿米巴經營落地專家 、系統架構師
前京瓷集團在華諮詢公司諮詢部長
企信方略創始合夥人
帆軟特聘阿米巴經營諮詢顧問